Пакистанские фермеры, узнав, что жители нашей страны именуются белорусами, искренне удивляются: как можно назвать людей в честь трактора?!
ОАО «Минский тракторный завод»имеет сборочные производства в России, Азербайджане, Украине, Казахстане, Литве, Камбодже, Китае, Румынии, Египте, Сербии, Алжире, Венесуэле. В 2015 году предприятие экспортировало продукцию
в 64 страны.
Об этом несколько лет назад мне с улыбкой рассказывал генеральный директор ОАО «МТЗ» Федор Домотенко. В то время он только вступил в должность руководителя этого находившегося в трудном положении предприятия. А каково сегодня положение дел у флагмана отечественного машиностроения?
— Стабильно рассчитываемся за энергоресурсы, налоги, по кредитам, своевременно выплачиваем зарплату, — констатирует он.
— Времена и сейчас в экономике сложные…
— Все относительно. Как говорят: «Я однажды упал на дно, а снизу мне постучали». На самом деле тяжелейшая ситуация была на заводе в августе 2014 года: долги предприятия зашкаливали. Сегодня их погашение в основном завершено. Мы построили свою программу ликвидации задолженности. В этом году полностью рассчитаемся с моторным заводом.
Начали реализацию программы модернизации, рассчитанной до 2020 года и предусматривающей инвестирование до 600 миллионов долларов. Это будут собственные деньги и связанные кредиты от мировых производителей оборудования. Часть оборудования приобретаем у белорусских предприятий. Весь старый парк технологического транспорта заменили отечественными аналогами. На 24 миллиарда рублей закупили амкодоровские погрузчики, автокары. Используем новую технику «МАЗ». Все работает, не вижу причин заменять импортом то, что выпускается у нас.
— Федор Александрович, как могло получиться, что, занимая 8-10 процентов мирового рынка производства тракторов, завод оказался в долгах как в шелках?
— Я бы снова сказал о понятии относительности, в том числе и долгов. В определенные моменты весь мир живет в кредит. Добавьте к этому падение объемов продаж в связи с мировым кризисом. Есть и внешние, и внутренние факторы. Но в большей степени влияют внешние: объем местного рынка мизерный, за 1-й квартал всего 14 процентов от общего объема. В основном мы работаем на экспорт.
— Куда сейчас идут основные поставки? Ведь в той же России экономическая ситуация далеко не простая.
— Да нет, Россия закупает у нас продукцию. Другое дело, что она субсидирует собственное производство сельскохозяйственной техники. Ранее производителям компенсировались скидки в размере 15 процентов, с июня 2015 года они увеличились до
25-30 процентов. Мы же работаем на коммерческих контрактах. Да еще россияне ввели утилизационный сбор на сельхозтехнику всех производителей. Правда, есть в России наши сборочные производства, которые работают достаточно успешно. И пока наши тракторы там ничем не заменили. Но, с другой стороны, та же Россия учит нас конкурировать по коммерческим контрактам, не пользуясь при этом льготами.
— Получается, российский покупатель становится привередливым и требовательным…
— Потребители на первое место ставят не цену, а качество. Покупатели хотят, чтобы во время эксплуатационного периода было меньше издержек на ремонт. И здесь у нас есть одно преимущество перед другими производителями — это высокая ремонтопригодность. Вот как раз за это наши тракторы любят и россияне, и украинцы, и прибалты. В Украине мы сегодня работаем только по предоплате и поставляем туда очень много продукции. Пару лет назад у соседей были большие проблемы с нашим заводом — задолженность приблизилась к 17 миллионам долларов. К 1 января 2015-го украинцы ее закрыли. Сейчас мы выстроили отношения, работаем по нескольким схемам. Большие приобретения — расчет в долларах. Если поставки не превышают 5 миллионов долларов, возможна оплата в российских рублях. Иногда, если нужно закупить украинский металл для собственных нужд, — в гривнах.
— Федор Александрович, вы почти два года в должности генерального директора. Уже можно какие-то итоги подвести. Обжились?
— Обжился. Мое время на заводе можно охарактеризовать как период снижения складских запасов и сохранения зарплаты работников.
— Слышала, в марте средняя зарплата по предприятию составляла порядка 8 миллионов.
— Мы поставили себе задачу этот уровень сохранить на весь год. По месяцам зарплата будет плавающей, но это наш основной ориентир. Наращивать производство сегодня нет смысла, поскольку вымываются оборотные средства, тяжеловато со сбытом и теряется мобильность предприятия. Мы идем по тонкому льду. Производим объем востребованный и достаточный, чтобы выплатить зарплату, иметь положительную рентабельность и осваивать новые рынки. Фактически выпускаем продукцию под реальный портфель заказов.
Соотношение коэффициента производительности труда и зарплаты по состоянию на 1 августа 2014 года (Федора Домотенко назначили на должность генерального директора 11 августа 2014 года. — Прим. авт.) составляло 0,65. На 1 января 2016-го — уже 1,15. Правда, сейчас показатель немного упал, но это за счет того, что выставили такую планку по зарплате. Соответственно, снова будем повышать производительность.
— Каким образом планируете этого добиться?
— Очень просто, по принципу работы за двоих. То есть на освободившиеся рабочие места берем специалистов, сокращая управленческий аппарат за счет оптимизации определенных смежных функций. Если сокращается штатная единица, то 50 процентов от высвободившихся на ее содержание денежных средств идет на повышение зарплат. Отсюда мотивация делать больше и качественнее.
— Следовательно, рабочим местом у вас дорожат. Заметила, что в заводоуправлении очень много молодых людей до 35 лет. Это ваша кадровая политика?
— Безусловно. У нас очередь, чтобы попасть на завод. В прошлом году взяли почти 400 молодых специалистов. В этом году отбор ужесточили, установив проходной балл. Хочешь работать конструктором — средний балл по диплому должен быть выше 8,5; технологом — не ниже 8; строителем — выше 7,5; механиков берем с баллами не ниже 6,5.
Считаю, что это люди, на которых завод будет опираться в будущем. Сегодня мне приходится нести определенные издержки, сразу назначая человека управленцем, понимая, что он пока не совсем к этому готов. Только через 3-4 года он обкатается. Поэтому создали молодежную альтернативную дирекцию. В нее входят люди не старше 35 лет. Более того, мотивируем их к инновациям материально. Решение каких-то сложных социальных вопросов, даже технических, сначала выносим на рассмотрение альтернативной дирекции. Только после этого более детально изучаем и принимаем окончательное решение на дирекции завода.
По сути, на МТЗ два параллельных аппарата. Мы не стесняемся прислушиваться к мнению молодежи. На каждую должность в генеральной дирекции есть дублер в альтернативной. Молодые специалисты знают, что могут не обращаться за разъяснениями к руководству завода, а вынести интересующие вопросы на рассмотрение молодежной дирекции.
— Доверяете им?
— Конечно! Там действительно толковые ребята. «Альтернативный» директор прошел все производство от сбыта до маркетинга. В перспективе он станет хорошим руководителем.
— Может, и на вашем месте?
— По кадровому реестру он числится на этой должности. Я никогда не боялся, что кто-то меня заменит. Всегда считал и считаю, что надо готовить не только замену, но и человека, который сможет подставить плечо.
— Федор Александрович, а каков ваш путь к директорскому креслу?
— (Улыбается.) Школа — армия — институт — 27 лет от рядового инженера до первого заместителя — главного инженера на «БелАЗе» — государственная служба — и вот сейчас здесь.
— Во сколько заканчивается ваш рабочий день?
— На службу выезжаю в 6.00. А сейчас 18.30, и мы еще беседуем.
— Как к этому относится семья?
— Многим обязан своим родным, не всегда хватает времени уделить им достаточно внимания. Выходных практически не бывает. Редко выпадает свободное воскресенье, и то я с утра приезжаю на территорию предприятия. Надеюсь, что по мере улучшения ситуации на производстве появится больше свободного времени.
ОАО «Минский тракторный завод» ведет активную деятельность на рынках более чем 60 государств и сборочные производства в 12 странах мира.
Комментарии (0)