В Беларуси есть неплохие предприятия: с новым оборудованием, приличной продукцией, весьма квалифицированным персоналом… Для полного экономического счастья не хватает активам качественного управления. Особенно в акционерных обществах с долей государства. Учитывая стратегическое значение таких производств, их проблемы тянут за собой макроэкономические сложности: снижение экспорта, заморозку валюты в складских запасах, что в свою очередь провоцирует давление на обменный курс, нервирует рублевых вкладчиков. Конечно, нынче работать приходится в непростое время, когда рынки колеблются и меняются со стремительностью кадров в кино. Но многие-то проблемы можно предвидеть и вовремя на них реагировать. Скажем, падение спроса в России, особенно инвестиционного, не являлось ни для кого большим секретом. Еще два года назад аналитики только об этом и говорили. Но почему-то немало наших предприятий занялись диверсификацией только тогда, когда продажи окончательно «застопорились», а склады раздулись от нереализованной продукции. Увы, плохо сработал менеджмент этих акционерных обществ. И говорить следует не столько о просчетах конкретных менеджеров, сколько о сложившейся системе управления на предприятиях.
Модернизировать систему — самое сложное. О системных просчетах в отечественном менеджменте говорили давно, много и подробно. Как на экспертном, так и на самом высшем уровне. А нынче наступил момент, когда надо не просто работать, а крутиться веретеном, чтобы удержать предприятие на плаву, проявлять разворотливость неимоверную. Особенно когда рушатся привычные геоэкономические парадигмы, сдобренные огромным перепроизводством буквально всей номенклатуры продукции: от мяса до смартфонов. Количество же разнообразных рисков множится с каждым днем. Но традиции корпоративного управления оказались достаточно устойчивыми к трансформации и упорно не желают терять свои черты «советской команды», невзирая на все метаморфозы.
Как правило, на многих предприятиях директор — и царь, и бог. Конечно, это далеко не значит, что все директора самовлюбленные деспоты. Немало среди них компетентных и вменяемых людей. Но статус «отца-командира» вносит в работу большой риск пресловутого человеческого фактора. В то время как коллегиальное принятие важнейших решений создает своеобразную защиту от ошибки. И случайной, и, что греха таить, преднамеренной. Сколько различных неблаговидных дел менеджмента выявляют и контролеры, и правоохранители: кумовство, злоупотребления, приписки…
Кстати, мировая промышленность четко демонстрирует: унитарные предприятия сегодня уже уступают в эффективности публичным. Семейный бизнес хронически проигрывает акционерным обществам не только по причине глобализации и возможности привлечь широкие финансовые ресурсы. Сказывается преимущество системы управления публичных компаний, когда стратегические направления развития разрабатываются и принимаются коллегиально, с участием специалистов из различных областей. В том числе и независимых директоров, которые не варятся каждый день в текущих проблемах, способны взглянуть на предприятие со стороны.
Впрочем, все эти нюансы известны и подробно расписаны в профильной литературе. Другой вопрос, что в Беларуси подобные наработки практически не использовались в государственном секторе. Кардинально исправить ситуацию в этом году взялся Государственный комитет по имуществу, получив соответствующее задание в рамках Программы деятельности Правительства на 2015 год, утвержденной в феврале этого года.
Так сказать, с теоретической частью ГКИ успешно справился: был разработан Корпоративный кодекс, который прошел дискуссионную процедуру согласования с другими органами госуправления, а также выдержал общественное обсуждение. Собственно говоря, этот документ не является пока обязательным для исполнения, но содержит ряд норм корпоративного менеджмента, которые могут быть внедрены на предприятии в добровольном порядке. Теперь Государственный комитет по имуществу активно продвигает инновационные для страны технологии, так сказать, в массы. Недавно провели тематический республиканский семинар для госорганов и других организаций, в управлении которых находятся акции или доли в уставных фондах хозяйственных обществ. Позвали их не случайно. Проблема эффективности использования государственного имущества уже перезрела. Вроде бы и активов много, но финансовая отдача их очень слабенькая. Исключение, пожалуй, составляют только несколько флагманов. Остальные тысячи производств генерируют символическую прибыль, которую в доходной части бюджета с трудом удается обнаружить. А немало обществ стабильно создают только убытки.
Вдохнуть в такие предприятия жизнь через приватизацию или привлечение стратегического инвестора тоже не получается. На выставленные в этом году на реализацию пакеты акций только один нашел покупателя. Причин много, но, кроме объективных, хватает и субъективных. Один из спикеров семинара, председатель совета директоров Бизнес-школы ИПМ Дмитрий Дичковский поделился своим богатым опытом. Так, когда ставили на ноги «Милавицу», привлекали на предприятие иностранных инвесторов. Оказалось, для зарубежных капиталистов принципиальным фактором является соблюдение стандартов корпоративного управления. Не потому, что они такие снобы и буквоеды: нормальная система менеджмента обеспечивает и прозрачность всей деятельности предприятия, и эффективную его работу. Эксперт признается: было не совсем просто привыкать к коллегиальному стилю руководства. «Но через несколько лет поняли, насколько такой подход всех дисциплинирует», — подвел он итог.
Если говорить о проблемах госкомпаний, то одну из основных Дмитрий Дичковский видит в том, что не выстроена четкая и прямая коммуникация между менеджментом предприятия и собственником. Последний находится где-то далеко от производства, свою волю и задачи перед предприятием ставит опосредованно, через представителей различных ведомств. В результате первоначальная задача зачастую трансформируется до неузнаваемости. Кроме того, в коммерческом секторе при утверждении стратегических показателей обычно происходит дискуссия между собственниками и директоратом. «Обычно этот диалог горячий, конфликтный, но на здоровой основе», — констатировал он. Но когда цели поставлены, они выполняются согласно месячным, квартальным планам с приемлемыми статистическими отклонениями, а собственник не вмешивается в работу компании. Исключается ситуация, когда вдруг собственник неожиданно поднимает планку: мол, справились с заданием, надо поднажать. «Тогда возникает только лишняя нервозность», — заметил предприниматель.
Опытом внедрения международных стандартов управления поделилась заместитель начальника управления методологии пруденциального надзора Главного управления банковского надзора Нацбанка Светлана Малыхина. В этом направлении основные проблемы в финансовом секторе удалось решить. Правда, не без использования «кнута»: ряд положений был прописан в банковском кодексе. В частности, обязательное включение в совет директоров двух независимых членов. Причем соответствующих определенным требованиям: им не может быть представитель государства, аффилированной структуры, работник банка или связанный с ним другими взаимоотношениями… Словом, по-настоящему независимый специалист. Есть и другие обязательные требования к корпоративной структуре. Их внедрение принесло свои плоды. Впрочем, их необходимо выполнять по умолчанию, чтобы осуществить ряд операций. Например, открыть корреспондентский счет в иностранном банке. Таковы международные требования. Сегодня они выполняются, и белорусский банковский сектор стал прозрачным, что сказалось на его привлекательности для инвесторов и зарубежных партнеров. Светлана Малыхина согласилась: процесс управленческой модернизации проходил не совсем гладко. Были и проблемы. В том числе с крупными государственными банками. Но Нацбанку удалось подчинить своим принципам и воле курируемую сферу. Сегодня работать намного проще.
Возможно, законодательного драйвера не хватает реальному сектору? Государственные активы пока «распылены» тонким слоем между разными государственными ведомствами и учреждениями. И первопроходцев, судя по настроению аудитории, немного. Возможно, и вообще не найдется. По крайней мере, желания на добровольных началах внедрить у себя принципы корпоративного кодекса еще не нашлось. Впрочем, расторопность ответственных лиц — уже совершенно другая история. Пока ГКИ использует все возможные и доступные собственные рычаги для доказательства жизнеспособности управленческих инноваций. В частности, планирует реализовать пилотный проект на одном из крупных акционерных обществ. Возможно, хотя бы положительный пример заставит и остальных двигаться вперед. В противном случае всегда остается вариант решения вопроса законодательным образом.
Первый заместитель председателя государственного комитета по имуществу Алексей Васильев:
— Корпоративный кодекс не предполагает полностью изменить систему управления предприятиями, а способствует внедрению элементов, которые должны улучшить работу производств. Наши специалисты изучали опыт корпоративных сделок в разных странах. На привлекательность предприятия влияет целый комплекс составляющих. В том числе и система корпоративного управления, которая должна быть прозрачной и понятной для инвестора. В Корпоративном кодексе прописан ряд конкретных положений, которые являются стандартными и знакомыми для международной практики. В частности, определен состав наблюдательного совета, который должен состоять в равных пропорциях из представителей государства, менеджмента и независимых директоров. Плюс — член трудового коллектива, представляющий его интересы. Такая практика применяется в Швеции. И она себя оправдала. При набсовете функционируют комитеты, в том числе по персоналу. Назначения на все руководящие посты, начиная от начальника отдела и его замов, проходят не через кадровую службу и генерального директора, а через профильный комитет, члены которого независимы от администрации. Тогда ограничивается доступ на менеджерские посты непрофессионалам. Внятная система управления очень важна для инвестора: и западного, и российского. Да и большинство белорусских серьезных предпринимателей уже привыкло работать и выстраивать свой бизнес по современным стандартам. Когда потенциальный партнер видит реальную, а не номинальную независимость органов корпоративного управления, то доверяет экономическим показателям и отчетам о деятельности компании. А если вся реальная власть сконцентрирована в одних руках, то могут быть приписки, подтасовки, замалчивание проблем. Словом, весь букет негатива.
Комментарии (0)