09 Апреля, 2020 Четверг

Непонятная зарплата

  • Владимир Волчков 02 июня, 2016 в 09:42 Русский
    0

    А за что нам, собственно, деньги платят? Ясное дело, за работу. Но какую? Оказалось, что если не для большинства, то для многих этот вопрос остается одним из самых загадочных. Не придумал: такой вывод как-то сам собой выкристаллизовался во время дискуссии, организованной Белорусским союзом нанимателей и работодателей имени Кунявского. Разговор шел о сложностях сохранения выплат и других благ по коллективному договору. Ведь большинство пунктов этого документа финансируется из прибыли. А с ней сейчас у многих негусто... Народ начинает роптать, коллективы как-то надо удерживать. Нет, не только из-за государственной директивы: кризисы рано или поздно заканчиваются, а специалисты в дефиците всегда. В 2011 году некоторые руководители, особенно частники, звонко наступили на грабли оптимизации: сокращали, рубили шашкой направо и налево, точно нетрезвый казак. Но в следующем году начался рост, появился спрос, а работать-то и некому. Ошибки учли: сейчас работодатели более осторожно относятся к сокращениям. Впрочем, эта парадигма не отменяет другой сложности: как обеспечить людям зарплату и грамотно ее распределить. А с этой задачкой немало менеджеров толком справиться-то и не может.

     В этом контексте даже несколько померкла справедливость утверждения: мол, каждый сам кузнец своего кошелька. Крутись, вертись, старайся, и деньги обязательно тебя найдут. Все оно так, да вроде бы и не так. Эти жгучие фразы обычно бросают люди свободных профессий и руководители, большие и маленькие. Словом, люди, которые обладают некоторой свободой действий, могут напрямую или хотя бы косвенно влиять на финансовый результат своих трудов. А что делать рабочим на конвейере? Или продавцу? Он может до бесконечности строить вежливую голливудскую улыбку покупателям, но если директор не обеспечил толковым товаром, хоть стриптиз станцуй, банкноты в кассе не появятся. А на крупных предприятиях дела обстоят еще сложнее… На прибыль там влияет столько факторов и людей, что каждый по отдельности не воин ни в поле, ни в укрытии. Крутись не крутись, если кто-нибудь в команде филонит, прибыли на заводе не дождешься, а поэтому денежный дождь не прольется. На всех, а не только на лентяев.

    Естественно, тезис, что каждый получает по способности и по труду, действует. И нельзя сказать, что у нас царит уравниловка. Гибкую систему в зарплатном деле применяют, по данным Министерства труда и социальной защиты, более 10 тысяч субъектов хозяйствования. В 35 раз больше, чем в 2012 году. Но это, так сказать, на бумаге: кроме тарифного оклада значатся еще различные добавки и «довески»: за квалификацию, упорство, неудобства ненормированного дня… Список длинный и разнообразный. Но, судя по заявлениям представителей реального сектора, не совсем понятный. Самое парадоксальное, что ни директорам, ни рабочим.

    Со стороны менеджеров традиционно слышались упреки в сторону законодательства. Например, начальник отдела труда и заработной платы СП ЗАО «Отико» Александр Фолежинский полагает: единая тарифная сетка не учитывает немало нюансов реалий. Замечания вполне справедливые, надо отметить. Хотя не буду вдаваться в подробности: получится достаточно долго и даже несколько не по теме. Да, промышленники соглашаются с Министерством труда и социальной защиты: законодательство позволяет за счет различных финансовых бонусов скорректировать зарплатную систему под свои нужды. Но, со слов промышленных директоров, тогда приходится бросаться в другую крайность: 40—50% дохода работников составляет оклад, а остальное — надбавки. «Непонятно за что» — цитата, так сказать. Мол, не мешало бы все многочисленные факторы, влияющие на ценность сотрудника, «зашить» в тарифную сетку. «Но кто мешает сделать надбавки понятными?» — риторически парировал представитель Министерства труда и социальной защиты Юрий Горбацевич.

    Законодательство-то, если оно умное и функциональное, устанавливает определенные рамки и направления. А проявлять смекалку и изобретательность — задача руководителей на местах. Конечно, можно сделать все. Даже единую тарифную сетку со скрупулезным перечислением многочисленных квалификационных признаков. Но тогда кадровики голову сломают. Да и свалимся к той же пресловутой уравниловке: всюду и везде будут одинаковые правила. А ведь от этого стараемся который год уйти. На уровне нормативных актов чудо свершилось: они позволяют на каждом предприятии выстраивать гибкую систему финансовой мотивации. Но вот толком-то этим правом не многие пользоваться хотят. Почему?

    Почти национальная болезнь менеджмента, и государственного, и частного: он желает управленческой свободы, одновременно мечтая, чтобы чиновники поставляли им не правила игры, а буквально готовые технологии. В данном случае какому работнику, за какие заслуги и сколько «накидывать» к окладу. Но тут каждая компания должна решать проблему самостоятельно, исходя из своей уникальности и приоритетов. Хотя проблема, согласен, непростая. Это на первый взгляд кажется, что нет ничего сложного. А на самом деле, неправильно выставив финансовые призы, можно даже развалить предприятие.

    Сразу вспоминается выступление в середине 2000-х известного российского консультанта Пола Хлебникова, который давал советы многим крупнейшим компаниям на родине. Он привел стандартную ошибку руководителя: снабженцев поощряют за экономию, мастеров цехов — за высокую производительность… А в конце месяца приходят сбытовики и сообщают: такой замечательный товар продавайте сами! Ради экономии для премии сырье было куплено подешевле и поплоше, производственники гнали вперед, не обращая внимания на качество… Словом, он за пять минут и буквально на пальцах показал: чтобы сделать эффективную систему мотиваций, необходимо деятельность чуть ли не каждого работника разложить по полочкам, определить приоритеты, оценить влияние на успешность предприятия… Такие схемы и формулы получаются — высшей математикой и математическим же моделированием попахивает.

    Ясное дело: даже толковой стандартной заводской кадровой службе такое уравнение не решить никогда. Но для этого и существуют консультационные услуги. Есть и частные компании, и с мировым именем, наконец, есть государственный Научно-исследовательский институт труда Министерства труда и социальной защиты. Словом, есть возможность правильно расставить приоритеты. Но для этого придется приложить определенные усилия.

    Пока же немалое количество производителей, увы, идет простым логическим путем: использует стандартные схемы поощрения персонала. Кстати, во время дискуссии оказалось: коллективные договоры в десятках, сотнях, чуть ли не тысячах компаний похожи, как однояйцевые близнецы. Хоть конкурс объявляй — найди пять отличий. И такой же подход работал долгие годы. Правда, и экономическая конъюнктура была несколько иной. Росли если не все, то очень многие компании. Почти автоматически. Сейчас стандартные подходы играют плохую шутку со многими. Впрочем, внешние вызовы всегда являлись стимулом для движения. Очень хотелось бы, чтобы наконец-то мы поняли, за что конкретно получаем зарплату. И как ее можем увеличить. Не меняя профессию, или получив ученую степень, или устроившись на выгодную подработку, а на своем рабочем месте. Наконец-то руководители четко и понятно расскажут, что для этого необходимо сделать. Хотя самому крутиться тоже надо. 

     

    volchkovvv@mail.ru

Комментарии (0)